——北京东易日盛京津杭大区总经理徐建安
在2006中国家居业总裁论坛上的演讲

　　大家下午好！在这一次的研讨中，我觉得 “变革中的家居业” 这个题目给他提一个名字叫“居危思进”。为什么这么讲？我们看一下家居业的背景。

　　 经过前期的高速增长以后，今年的家居业进入到十字路口，它到底该往什么方向发展。家居业经过了四个阶段，一个叫起步期；第二个是成长期；第三个是稳定期；第四个是产业延伸期。应该说，我们的一些大中型的装饰企业，特别是龙头企业，基本上都进入到产业延伸期的阶段。这几年我们经常可以看到一些装饰企业在做一些大卖场，也有一些在做家居体验馆。比如初期的时候，可能做两三百万一个月；到了成长期的时候，你可能就做到一两千万一个月；在稳定期的时候，你可能在两千万左右；但是你的产业延伸期可能会给你带来四千万一个月的销售业绩。现在可能出现一个格局，就是在浅层次上摆上一些产品进行销售，还是在深层次上进行一些产品开发和整合，从行业的形态上来看，也已经发生一些变化。

　　 现在在产业的发展中，可能有三个阶段。

　　 第一，家装行业现在经过十年左右的高速增长期以后，今年第一季度我和我的同行在一起谈的时候，他们或多或少就已经形成了一些增长中的困惑。我们在瓶颈期提出两个观念：第一个是战略决定成败，第二个是人才决定成败。

　　 首先，战略决定成败。现在，我们把它说成两个层面上的内容：一个是变革中的家居产业链的问题。这就好比是什么呢？我下面会讲到。第二个是小的战略。我们从家装行业发展到家居产业，这其实有一个现象，它既需要你从产业的规模上，包括你的私募，包括你的企业之间的参股等等深层次的问题。它既有浅层次的问题，也有深层次的发展问题。所以我讲的是两个层面。

　　 我们公司很早就提出“126战略”，就是指我们有一个主线，两个目标，六个方向。一条主线是什么？我们创业之初就说，家装再小也是主业，工装再大，也是副业，我们一直围绕家居的产业链去做，这是一条主线。两个目标是什么？第一个目标是中期上市；第二个长期的目标是做中国家居产业的领导者。那么我们的六个工作方向：第一，以设计、施工一体化的家装业；第二，全国的特许经营业务；第三，家居大卖场；第四，新开发的一些产品既有独立销售也有和家装品牌搭接的工作，还有一些其他的配套产品，比如我们的生活用品如浴巾等；第六就是精装业务的系统开发，我们从散装市场会走到精装市场。

　　 我们现在看东易日盛走道哪个地步？我们去年的散装市场在六个亿，我们今年计划在九个亿到十个亿之间。应该说，我们在中国的家装散装市场里面，所取得的稳定业务，不仅仅是他的销售额，还是我们的利润率，还是我们的现金流。第二个特许加盟，我们现在在全国有了42家加盟城市，我们连续三年获得中国十大特许加盟品牌。我们的加盟商的选择要求非常高，门槛也非常高。我们要求每个城市里面家装行业的前三名才可以和我们谈加盟的问题，因为我们要帮他们突破发展的瓶颈。第三，我们相关的卫浴产品的发展情况，应该是非常良好的。第四，我们现在的产品开发，在卫浴系列、橱柜系列等等，禀承着一个原则，就是让专业的人去做事。譬如我们现在的木门系列正在建全球最先进的生产线，也包括我们其他的产品，我们都是委托专业的人在做，这是产品系列。第六，在精装方面，我们遇到了很大的阻力，到现在也还有很多资金没有收回来。我们意识到除非深层次的合作，否则浅层次的合作很难取得真正的成效。这一方面我们在今年会有更大的计划来推动这个工作。

　　 在我们几个产业的发展过程中，很多分公司的经理开会时都会说，现在很多公司在做多元化，有的做精装业务，有的公司在做家居体验馆。我也考察了很多竞争对手的情况，我们并不主张浅层次的堆积，简单的罗列不是我们的目的。那么我们的发展是什么？我们的特点是什么？跟中高端的客户怎么匹配？所以我们的模式并不是着急马上开出一个多大的店，但是我们要推出一个店的时候，我们要做就扎扎实实地做一个的店。它和现在市场上的那些大卖场和以及一些超市的形式应该是完全不同的。

　　 这是我们以东易的例子来讲变革中家具产业链的发展。其中有几个我们坚持的经验，
第一个就是坚持终端和中高端。我们的杭州公司现在应该是发展得并不是非常如人意，所以，我们把杭州划为京津杭的范围里面，因为我们天津和北京地盘比较大，把杭州放在里面，可以进行强化。

　　 第二个，坚持只做家居产业，别的赚钱也不做。

　　 第三个，我们坚持以设计为线。

　　 现在家居产业还有很多深层次的基础问题需要解决，我们和成熟的行业比较，我们还有太长的路要走。现在很多的企业在谈提升的时候，都史在沿袭旧的思维下的改观。我们的品牌知名度有了，但是我们品牌的内涵和成熟行业比较，还是有着很大的距离。

　　 再有就是客户群在快速细分，细分以后你的服务匹配没有了。比如说，我们有的企业在说现在很难做了，要往低端做。而他原来的模式是不支持低端体系的，那么你怎么保证低端客户的满意？而如果你要做高端的话，你会发现你原有的东西和高端是完全风马牛不相及的。比如做装修，你知道高端的客户需求的是什么吗？你的设计师做十个单，跟做三个单和需要的人，服务的深度，服务的流程等等根本就不一样。如果你不改变，只想抢另一块的群体，那么风险往往非常大。所以说，家居产业延伸以后，现在变成一个完整的家居链的时候，你可以想一想，一个客户的装修是个性化的，他的信息点至少在几千个以上，那这么多个信息点你们怎么监控？你们有没有什么手段进行跟进？我们东易在推进ERP的过程中，就尝尽了苦头，但这也是一个必经的过程。

　　 所以战略决定成败，家装是永远做不完的事，而且是不断变化的。高端的领导层曾经过度的以为，但其实这就是企业的一个瓶颈，如果领导者过于自信，也是一个非常危险的信号。人家说变革，他可能是在不知不觉发生的，可能我们都没有体会到。我主张很多企业界的朋友们，特别是一些创业期的朋友们，现在一定要放开思维，重新去定义这个市场，重新去思考这个问题，所以希望大家能够更多的走出来，进行交流，或者是更多的走出去看一看。

　　 除了战略决定成败，第二个就是我们这个行业的重要特点——人才决定成败。想要领导者无为，首先他要有为，你的人选的对不对等等一系列都要跟进。据去年统计，家装业有六千个亿，而现在过五个亿的企业有几个？为什么大家做不了这么多？取决于什么？很重要的一点，除了取决于我们的战略以外，还更重要的取决于我们的人、我们的团队。人的机制问题，是家居产业变革成败的关键。我们现在最缺少的，最重要的，也是最容易被忽略的是什么？就是假重视。我们很多同行，或者是相关产业在一起聊的时候，所有的人都说我很重视人才。但是，实际上却并不是这样的。在此，我们分享一下东易的做法。当然我们在讲这个问题的时候，我们也同样存在这个问题。首先，每一个公司里面都有很多人，也缺很多人。那么你是怎么分析你现有的人员？是你觉得这个人还可以用，还是说你战略性的分析你的人力现状？

　　 给大家举一个例子，去年我们在北京的一个部门当年的销售额超过了一个亿。应该说在03年的时候，它一年的销售额大概在两千万到三千万。但是，如果一个人一年可以做两千万到三千万的话，那么这是比较优秀的。可当我们重新定义这个部门时，我们认为这个部门的定义绝对不是两千万到三千万，我们需要它往五千万的方向突破。于是根据这个要求来考虑我们的经理合不合适。也许我们会得出一个结论，他能够带领团队做两千万，但是他的思维有很多的层面需要转化。这个时候怎么办？你能不能转化你的思维去对待人员？经过我们调整以后，他们在04年做到了六千万，在05年做到了一个亿。这是战略性的分析你的人员结构的结果。

　　 第二个是明确用人的前提。我们在全国有那么多的员工，为什么当这个家装行业变化非常之多时反而我们出现的问题比较少。一个重要的原因就是我们对用人的要求是持之以恒的。你的能力很强，你的人品很好，那么就重用；你的人品不好，你的能力很强，我们限制使用；如果你的能力不好，你的人品好，我们培养使用的；如果两个都不好，我们不用。

　　 第三个，我们有一个人才的“1+1”梯队计划。因为我们一直认为人才是我们行业发展的瓶颈。大家可以看到京津杭人才梯队的系列。在职的领导分析，我们的一个总经理后面有五个人作为替代。第二个梯队中间，我们有两个人可以考虑。纵向的是什么？从总经理到总经理助理，到人力经理、客服经理等等。通过他们的业绩表现，通过他们的思维的开阔度，你可以感觉到他们很多人有高潜力，但是需要你的指导，有的人是不具备成长潜力的。

　　 所以解决人才的问题是我们东易日盛也是大家最关注的问题。比如说，还要考虑到物质保障。在很久以前，东易的设计师在行业里非常少，别的部门可能有二十个设计师，但是我们只有六个设计师，我们要保证这六个设计师的产值非常高，那么他的待遇也非常高。所以说，我们在强调精神文明的同时，我们要高度的强调物质文明，这两者之间是永远不能够分开来说的。当我们最早改变这个决定的时候，我们把这一个部门从15个人直接裁到10个人，当时做这决定是非常不简单的。同时也包括日常的培养。很多人说，我不习惯到东易去，因为它的要求太严，甚至有的时候太罗嗦。我们主张在所有的公司里面都要有奖励，处罚和奖励都要很重。我来杭州之前是在天津，当时正好开完他们在四月初的季度大会。当时我们的奖励现场氛围非常活跃，非常热烈，大家都积极的上去领奖，进行表彰。所以这是一个机制问题，是我们家装行业中需要解决的问题。如果这个机制不好，那么你就很难留住人才。

　　 另外，家装本身的深层次的问题得不到解决，就不可能取得良性的小突破。要有大突破，必须是在家居产业链中间进行选择。其实大家在产业链中间有很多的问题并没有真正解决，比如说谈到的合作与共赢的问题。其实合作共赢，大家都在做艰难的尝试。包括利益分配，彼此的心态，管理不对等，行业本身不规范、不专业等很多深层次的体制问题制约了我们的深层次合作，很多的心理制约了深层次的问题。我相信随着竞争的加剧，想不合作都不太可能，想不被淘汰也很难做到。所以，市场行为是最公正的评判，最后会让大品牌更高的崛起和更大企业之间深层次的合作。

　　 不管是东易，还是在座各个企业，我相信应该是“无为”，不要太多的限在具体的事情里面，应该找到更多的职业经理人，去替你们把这些工作做起来。大家要怀疑你自己，怀疑你已有的思维，挑战这个行业中间你认为已经到了瓶颈的阶段。做了十年的公司大部分都会犯疲态的毛病，必须让你的团队保持活力。所以，“无为”需要跳出来思考问题，需要怀疑，需要否定，需要创新，需要保持活力，也需要大家保持健康的身体。我们东易的董事长是每周打两次羽毛球，偶尔还玩玩极限运动，据说现在不玩了，风险太大。我们也建议在座的企业家们，现在的商业虽然需要我们的全力以赴，但是也需要我们保持非常健康的体魄和非常平和的内心世界。

　　 谢谢大家！