——全国工商联家具装饰业商会执行会长，
百安居（中国）总裁卫哲
在2006中国家居业总裁论坛上的演讲

　　为什么会有这个矛盾？除了各自企业行业的利益以外，因为我们有一个共同服务的对象，那就是消费者。对今天在座的老总们，我们都是围绕一个话题展开：衣食住行，我们今天围绕的是“住”而进行。

　　零供关系现在大家看到的好像是我所代表这个零售商渠道处于一个强势地位，我想说这只是零供关系发展的第二阶段。零供关系，在座搞流通的企业老总们回想一下五、六年以前，或者更早以前，在建立商业流通体系的时候，那个时候我们在座的供应商是他们的黄金时代，坦率说就连百安居这么一家世界五百强企业，世界第三的装饰企业，在进入中国建第一商场的时候是我们登门拜访、三顾茅庐请供应商进场都有困难，那个时候的苦日子我们都没有忘，各位供应商当年的好日子没有忘。在零供关系的时候，确实在中国大陆十年以前，供应商关系非常大，就算是零供关系的企业国美，当年黄光裕开店的时候，他要获得一些品牌家电的产品是有多少的困难，初试阶段零供关系这个天平、这座桥是向供应商倾斜的。

　　 随着中国建立现代流通业的速度迅猛，在最近几年零售商确实在整合渠道的速度方面，产业、实业整合要快，成本要低，造成渠道初步完成了整合，而供应商还没有完成整合。这如何来比喻呢？就相当于千军万马供应商现在要过这么一座独木桥，而独木桥就是零售的通道，目前就是这个局面，未来会怎么样？大家说零售巨头牛，我们现在就说全球最牛的沃尔玛。沃尔玛和PNG、宝洁的关系，宝洁每年10%商品通过沃尔玛销售，沃尔玛全球每年7%的销售额来自于宝洁，这两家在过去的20年中也经历过零供的矛盾，但在今天达到了平衡。宝洁的常驻团队，常驻沃尔玛的总部be（英），沃尔玛要对商场进行布局，也要宝洁，就像美国和苏联当年有核武器一样达到恐怖的平衡。沃尔玛绝对不敢制裁宝洁，意味着它的7%销售；宝洁不敢制裁沃尔玛，因为它的销售。在零售渠道和生产渠道基本上达到整合一致的前提下会迎来我们零供关系的第三个阶段，就是平衡、平等、共存、共赢的阶段。今天确实在我们中国大陆是处于第二阶段向第三阶段发展的过程当中，零售商——我所代表的渠道商目前确实处于强势，但也不会永远是强势，也不会是绝对的强势，即使在中国大陆某些产品已经基本达到了零供的平衡，即使在竞争最激烈的家电行业也有这样的产品。什么产品呢？咱们都知道的格兰士微波炉，现在格兰士说降价，全国哪个牌子的微波炉不降价？全国哪个牌子的微波炉想降也降不下来？中国格兰士在全球形成了相对的集中，所以使微波炉这个家电产品已经完成了洗牌，成百上千杂牌微波炉已经淘汰市场。是什么力量推动这样的整合？这个整合对我们是利大于弊还是弊大于利？正如今天会议所要求，都是家居行业每一个具体领域的佼佼者，我们应该成为整合的受益者，我们也一定能成为整合的受益者，因为整合意味着有一个很痛苦的阶段，意味着很多弱小的生产厂商将退出这一竞争，说大了对我们全人类有利。如果中国的资源，在低效率的企业不断使用、被占用的话这是一种浪费。

　　 推动力在零售渠道整合好，大的通道才能够容纳大的制造商，说的再具体一点，回到我们今天在座讨论的行业，家电行业、食品综合超市先迈出这个行业，家居领域、家具领域会迈出这一步，家具行业制造业的整合也为期不远。举一个最具体的例子来说，在座可能有这个领域具体产业的代表，就是橱柜生产企业，大家知道每一米的橱柜低则上千元，高则三四千元每米，而我们在座有做家具的，一套家具现在才只有三四千块钱，还有利润可以赚。当我六年以前开始涉足这个行业的时候，我们认为这个行业最黑的、利润最高的可能就是做橱柜的，但六年来和很多橱柜的厂商一交流，感到家家都有一本难念的经，全国年销售额超过一个亿的也就是四、五家。数以百计，上以千计的厂商可能规模都不到一个亿，和这些几千万的橱柜厂商交流的时候，辛辛苦苦一年做好可能也就一两百万、两三百万，每年没有做好可能血本无归，很多品牌都已经消失了，为什么？他每一米 要卖几千块钱的产品为什么还没有利润？因为规模最小，只看到生产成本，没有看到生产隐性成本，隐性成本是什么？是原材料的压力、采购的效率，是自建零售渠道要投入的物业费用、人员费用、管理费用。有些橱柜企业在一个城市一个月只有几套销售额、十几套的销售额，为此他也要有丈量队伍，也要有安装队伍、也要有售后服务队伍，怎么能够赚钱？原材料采购一年销售就几千万，落实到每一个具体的产品，五金件可能就只有几万、几十万，板材几百万、台面几十万、上余万。对它的上游企业，这些金额太小了，所以每一家的采购企业，在原材料方面不能获得最低的成本，在制造方面因为产能很大，产量不高，造成大量的产能闲置。产能闲置也体现百安居销售能力，这是隐型成本。几百万的一条生产线放在那儿只开工1/3，它的折旧是100%折旧，你的厂房摆在那儿能做五万套，只做五千套，50%固定费用摊进你的隐型成本。

　　 类似橱柜这样的行业在中国是全行业，不是个别企业，这是无法达到健康的盈利状况，不能达到整个盈利效果，为什么呢？是不是橱柜商不懂得整合，不会整合？而是它整合好以后形成三万套、五万套一年销售额以后谁帮它卖？因为国内缺乏类似百安居这样的建材连锁超市，有几十家、几百家的通路网点，可以销售几万个橱柜，所以当建材超市或者零售商业网点布局的时候，我们有这样大的销售能力。回过头来看大量的橱柜供应商反而跟不上百安居，我们一周内平均销售一千套，所有供应商由开工不足转化为超负荷运转，这是零供关系。我在百安居工作真真事实碰到的案例，一方面大量是分散分销商，一方面正在形成庞大的销售网络，不仅是橱柜，我可以举出很多这样的例子，怎么去解决它，怎么做到上下游共赢？

　　 零售商完成整合之后，我希望借助我们整合平台，有一批优秀的供应商，随着我们一起发展，扩大它的产能，提前延伸好它的物流体系或者售后服务体系，或者把一部分影响零售商做的工作由零售商完成，供应商做好产品开发，做好工艺设计，做好成本控制。我国重要供应商承担了太多商业企业应当承担的，比如说物流，比如说自己要去租赁网点去做销售，自己要投入品牌广告的营销。一个橱柜厂每年的营业点房租，为了支撑营业点，为了打出品牌，为了解决上门丈量，为了解决安装，有多少隐形成本在后面，这些隐型成本都是造成行业不足，无力扩张的致命原因，所以我们在大陆推出一些创新式的举动：我们的供应商们帮助我们的中小型供应商完成这样的整合；我们的战略合作银行，为我们中小供应商解决资金问题；用我们的定单，用银行的贴现加强企业的现金流；我们可以通过我们的平台来整合我们供应商的原材料，半成品的采购。再以橱柜为例，我们今年做好五金件的整合，对五金建材上没有太大的利益，对百安居的销售额，加上我们今年网上招标五金配件一单就是六七千万，这样的价格使我们的橱柜厂商在原材料、半成品额外产生一块利润，综合成本下降之后我们对消费者的家更有吸引力。之后我们对台板、门面上我们整合好规模，我们再向上游整合好，降低我们的成本，提供资金周转的速度，我们能做到来我们这儿采购的成品、半成品不用现款现货，利用零售商的帐期，采购商可以先提半成品，加强库存的周转。

　　 供应链的改革是极大的加快周转速度，所以利用这个机会和各位来宾分享零售商和供应商上游、下游会不会有矛盾？会，但更多的是我们考虑如何携手进入第三个阶段，这对我们零售商也是一个挑战，我说过零售商在中国的采购也走过了三个阶段，从最原始、最初的第一阶段——收集阶段，也就是各位供应商给我们什么就是什么，你们说卖什么价我们买什么价，你说怎么摆放我们就怎么摆放。接下来我们进入筛选阶段，你们的产品里面，我们代表消费者选择，我们代表消费者组合，这比第一阶段进了一步，但这不是我们共赢的最后阶段，我们共赢的最后阶段是进入共同发展产品。中国绝大部分商业企业还停留在第一、第二阶段，甚至很多在第一阶段，提供一个商业面积，由你们的产品来销售，这是一个初级阶段，商业附加值非常低。第三阶段，因为商业企业直接面对消费者，我们和成千上万的消费者每天都见面，我们有无数的信息是厂家很难获取到的。我们在吃午餐的时候，我和我们的供应商交流，我们的顾客每天都反映产品哪些要改进，哪些尺寸要改进，对每一个厂商来说闭门造车是很难了解到信息，对零售商来说我们可以天天获得大量消费者的信息，所以第三阶段是零售商和厂商共同开发产品，只有我们共同开发产品才能使我们和共同的消费者享受到差异化服务、差异化产品，在我们的服务和产品中获得增加值，这是我们企业存在的必要，也是我们在竞争中不再停留在价格战当中，摆脱价格战唯一的方法，就是贴近消费者，提供附加值，差异化经营。

　　 你们面临的挑战是商业企业同质化。蒙眼睛进入百货公司，问你是哪一个百货公司，说不出来。哪个百货公司不都是一样的，布局一样、品牌一样、式样一样，桌面产品同质化了，唯一要拼的就是拼价格，这个是我们上下游都不想看到的，我们想看到的是通过我们协同努力开发出适合消费者的、有差异化、有竞争力的产品，这需要我们上下游像今天这样的会议一样坐下来沟通，认清未来的形势，也认清我们目前面临的困难。任何国家在产业整合当中都会碰到这个问题，一千家空调企业一定会被压缩到10家以内的，几千家中国家具企业一定会压缩在十家以内，有多少供应商能成为“剩者之王”，哪一家认清这个战略，提早走出战略性一步就是剩者为王。同样零售企业处于不断整合当中，谁能够率先理解和供应商形成双赢的，就能在竞争中称霸称王。我们谈的这个话题，其中住是标地当中最高的，高于衣高于食高于行。我们希望看到成功的战略伙伴，谢谢大家。