——皇朝家私集团副董事长林常青
在2006中国家居业总裁论坛上的演讲

尊敬的各位领导：

　　大家好！

　　 感谢大会给我机会探讨家居业发展情况，我们先回顾一下家居业的背景和现状。

　　 2005年家居建材市场跟往年一样，厂家不断开发推广新产品，全国各地大型的商场风起云涌，不停的在开张，表面上看起来一片繁荣的景象。但当行业同仁聚在一起的时候，焦点的话题却是05年生意难做， 厂家谈的是新产品推出市场之后反应非常冷淡，以往展销会产品闪亮登场，市场反应非常火爆，现在推什么产品都是冷冷清清，摸不清究竟往哪个方向走，选择什么产品来经销，形成一个现代的家具难做，沙发也难做，石木古典家具也没亮点。

　　 05年国家对房地产宏观调控带来的影响之后就是近几年行业高速的发展，现在到了急转弯的十字路口，我认为家具市场进入到目前紧要发展关口，主要由四个现状造成。

　　 第一，金融资本、商业资本不能融合，致使行业发展深受资本因素制约，难以形成竞争规模。为什么这样说呢？整个中国的家居行业年产值2000亿，也等于说是一个行业总量。但据我所知，目前中国市场还没有一个企业年产值超过10个亿，也就是说没有一家生产企业能在市场拿到1%的市场占有率，这跟我们家电行业而言来说差距很大的，空调也好、电器也好，还有格力等很多企业，在市场占有率都是占到20%、30%，而家居行业统计出来的数字，没有一家占1%的份额。

　　 现状二，产业资源高度分散，不能得到有效整合，人力资源严重不足，信息管理非常的落后，特别在信息的搜集这一块，我感觉家居行业还是简单的信息搜集，这是非常不规范的。

　　 第三，各产品和品牌的建设缺乏，缺少核心竞争力，也就是说产品抄袭严重，风格大同小异，企业缺乏自身的产品风格跟特征，更谈不上产品的文化内涵，在品牌建设里面一窝蜂，各个企业请明星、打广告、打央视、打卫视，甚至打不起广告就打价格，搞特价，打到整个行业、每个企业叫苦连天，而不是想怎么营造企业文化，把管理做深做透。

　　 现状四，厂家、商家处理零少、散乱，处于粗放型的发展状态。大小商场无序竞争，产品开发重叠，特别近两三年我们的生产行业，每个企业最少五六个系列产品，认为这是一条捷径，但不是一个光明大道。每个企业为了多拿市场份额，多开几家店，很短时间开出一代产品，可以说这是根本不成熟的。市场上对不成熟的产品形成激烈竞争，不成熟的产品生命周期短，生命周期短就是成本开发到推广整个周期缩短，那等于成本增加，难以达到品牌集中度。

　　 相对目前这种状态有两个本质的问题我想在这里谈谈。

　　 一个是行业的产业链和企业的价值链，这两个链的问题。企业的网络管理和运营体系构架缺乏，我们企业要创新，必须考虑如何把自身的产业链做强。我在这里重复谈四个案例。

　　 第一个案例是瑞典的宜家家私。全部的营销构成宜家，跟沃尔玛不同的是，用商场一家服务商标，产品也贴宜家的商标，要进就一定要贴宜家商标，这样形成比较可观的利润。在大型连锁机构里面，我认为宜家家私利润点最高，从网上查到了一些数据，它不是一个上市公司，一些数据不会很准确，做一百多个亿欧元，利润一年就是十多个亿，利润超过10%的在大型连锁超市是比较少的。

　　 第二个案例是耐克，美国耐克建立一套有计划，实行专业化的管理，垂直化的系统，将技术优势、市场优势与生产商的资源优势结合在一起，这就是链条的问题。结合在一起创造了庞大的运营体系，使耐克这个品牌大举进入世界各个市场。前几天我经过后街买了个运动服，光后街三个专卖店，虎门五个专卖店，可以想见其渗透有多么厉害的，耐克价格比同类价格高三倍左右，每一件衣服、每一件运动裤、运动鞋，就是高两到三倍，附加值非常高。

　　 第三个就是美国沃尔玛。我认为沃尔玛不仅仅拥有运营管理体系，还能将供应商、分销商、外包公司、相关的生产商、物流等等全部网络起来，形成一个强大的产业链，让竞争者没有空间跟他拼高低。沃尔玛利润点比较低，但是它以规模取胜，成为世界老大企业。

　　 第四个是宝洁公司。宝洁公司比较另类，也是比较接近我们家具的。很多家具厂走这条路，非常多的系列产品。宝洁有非常多的品牌，包括SK-II就是这个品牌的，里面有很多的产品。沃尔玛的利润里面7%都是靠宝洁销售，宝洁到沃尔玛赚10%，是相对另类的。我们行业可以借鉴，但是比较难做到的是很难达到这样的规模，以多产品、多系列压倒竞争对手，在销售行业协作、垂直管理、摆货架、产品价格研讨管理等，这些都是很难做到的。

　　 刚才的案例当中三个是美国企业，这几年我一直在研究美国营销这块为什么做得那么好，高附加值的品牌欧洲一些企业做得不错，比如说意大利、法国的奢侈品，像麦当劳、肯德基都做到世界的每个角落。

　　 这几个案例说明要创新发展必须解决下面几个问题：

　　 第一个是链的问题。完善行业的产业链，尤其是每个企业对内部流程进行艰难重组，用自身的优势组合出一条完善的产品链，从产品的设计、原料的供应，物流运输、卖场选择等各个方面入手，形成一条强大的市场供应链，然后是价值链。

　　 第二个是建立营销管理体系，从生产管理开始到市场营销、售后服务等一条龙的管理体系，从以上这两条来结束原始的竞争，什么是原始的竞争？就是价格的竞争，我们必须将自身与战略伙伴纳入同一条链和同一条体系，用体系和链去展开新的竞争，而改变以往目前大家所看到的单点式厂对厂的竞争，商场对商场的竞争，商家经销商面对面这种原始的竞争。我把价格战当成非常原始，几千年都有的模式，去结束、去改变它，从而让各个企业也有自身的整个系统和链，通过自身的系统和链与别的系统和链的交融，形成更高增长的良性竞争，这样才能产生具有规模的中国大型家具企业。

　　 刚才百安居在链条这块卫哲先生讲得比较好，跟他沟通的时候我说你一块瓷砖，印象是四块钱，六百乘六百的，为什么走进百安居十来块钱可以买到，他说就是把链条组织好。怎么组织好呢？它的上游经销商、供货商在淡季的时候帮他生产着装，付钱给他，企业价格下来，就具备价格竞争力，列举的案例沃尔玛、宜家就做得非常好。我们像这种跟某个企业点对点的竞争只有价格，链条的竞争就是一个企业从上到下，你这个企业，宜家提供给他供应商不光是买卖的关系，还有把整个管理体系都提供给生产厂家。我们跟宜家谈过，说我有ISO论证，他说没用，我们宜家有自己的一套管理体系，跟我们合作的时候我们提供或者邀请你们来做，这样形成一个很好的体系，整个上下游形成一个强大的链条。

　　 去年跟一个经销商谈，他说：林总，我们生意难做，我说你不要考虑你，你要考虑整个链条，你跟当地的经销商来说你们的产品供应商某某企业强吗？你在销售的商场比它销售的商场强吗？整个链条大家都强一点，我们肯定能竞争赢过他。

　　 谢谢大家！