——美国鼎凯国际总裁、资深美籍专家查尔斯·伍
在2006中国家居业总裁论坛上的演讲

　　今天来到会场跟大家发言非常高兴，由于时间原因我把时间缩短到15分钟，非常抱歉。

　　我今天从三个不同的层面和角度向大家介绍策略性创新思维，因为时间关系，我讲一些简单的概念。策略性创新思维，其实说到底就是思维模式的革命，这个我觉得对我们任何的行业都是合适的，对商业领袖企业家和他们的企业来讲，策略的创新思维是最重要的，所以创新并不局限在科学技术。策略性的创新是第一重要的，同样我刚才说的反倾销，其实也要应对的。

　　第一个，企业如何进行中断性的创新。我想大家一定看到过很多这样的案例，许多企业当技术和市场结构发生中断性变化的时候就会失去他们的市场领导地位，最后甚至败给不引人注目的对手，有的甚至彻底的消失了。大部分的企业过份注意近期的效益，往往错过下一个浪潮，所以我们今天成功的企业所要考虑的问题是怎样才能不重蹈他们的覆辙。

　　大型的企业通常比较善于对持续性创新做出反应，当在面对中断性创新时缺乏应对能力，什么是中断性创新呢？沃尔玛我们都知道，但是有谁知道它原来是什么样的吗？沃尔玛原来是一家每件商品都只卖一毛钱的折扣零售小商店。这里有很多的例子，比如说Ebey的网上交易，这些都全新的创新，企业如何才能发展应对中断型创新的能力，很多的专家用他们整个生涯来研究，这些困惑现在有了答案，那就是运用创新的理论来分析和预测产业和行业的变化，从而制定相应的措施，为企业的未来规划一个清晰、时效性的指南，创新理念是永远不会错的，不受时间和行业的限制。

　　我们说到国际化，怎样利用创新理论进军国际化市场战略？我们企业进入国际市场的时候是否考虑以中断型的创新国际市场，所以在这样做的时候企业应该以这个创新的理念来分析一个国家的总体环境。以日本为例，从60-80年代，大家赞扬日本的高存款率，和政府国际贸易工业部的参与支持，这些政策让日本产生奇迹般的经济增长，到90年代专家们开始嘲笑这些曾经被他们推崇过的要素，认为正是他们才使得日本的经济变得萎靡不振。日本的关系模式似乎只是一个失败的实验，这是怎么回事呢？我们用中断性创新来提供一些答案，我们可以看到，曾经把日本引向经济奇迹的企业，如佳能、索尼、三菱等等，他们发展到这样的地步，就像很多的大公司一样，它们也逐渐陷入创新的尴尬境地，原来可以在下一轮大规模增长的中断性创新，它们做不到，为什么呢？因为日本不存在中断性的转轮，什么是中断性转轮呢？和美国相比，二十一世纪美国经济受到颠簸，这些麻烦经过几十年繁荣之后才到来的，尽管如此，没有人相信美国是一个失败的经济模式，为什么呢？美国在经济停滞的时候，对下一轮当中发生一些转轮。很多的经理，比如说英特尔，原来六十年代产业的先驱者，叫做菲尔查特（音），重新组织英特尔，使得转轮转动下去，一部分经理带着思路和创新离开企业，发动他们的转轮。听起来不是很好听，但是这是现实。还有很多创业者感到新的商机的来临，他们成立的企业，比如说美国的硅谷是非常的常见，不仅是科技类，任何的行业。这个当中当他们又建立终端的创新立足点之后又走到下一轮，转轮不断的循回，这一点在美国发展当中这个中断的循回转轮一次又一次循回着，这个过程是宏观经济增长当中的核心地位，是美国和日本经济体制的核心区别。

　　再看看美国和日本以外的国家和地区。二十世纪末起，新加坡的经济走下坡路，虽然在2002年有反弹，但是还是需要中断型企业来思维创新刺激经济创新，很多企业在台湾鼓起勇气去冲击，台湾的企业很多是简单的模式来做，来避免和大企业，如英特尔、IBM发生当面交战，虽然台湾很多的技术已经到位了，但是容易受到攻击，为什么呢？他们没有一个创新思维的动力源。韩国市场呢？很多人喜欢听韩国的经济模式，韩国的经济增长跟中国不一样，韩国的经济增长很大程度都是来自企业特有模式，它由不同行业公司围绕一个母公司聚集形成的模式，它充分利用相对低的劳务成本和政治经济资源强势进入造船、钢铁、汽车、电脑等等这些大的市场。目前它们虽然还是有增长的空间，但是等到企业进一步扩大，而劳务成本又进一步消失转移到其它国家的时候，韩国就必须发展下一轮的中断性创新了。

　　那么中国怎么样呢？中国近年来经济成长很大程度上是受劳务低成本的海外投资，从自主角度来看这个是远远不够的。中国要建成强大的经济体系，要建成世界强国，必须要掌握企业创新的生存理念，具备更加广阔的思维，要打破常规，政府更多地鼓励企业创新，为企业提供中断性创新的大环境。中断性创新对一个国家经济和企业发展是非常重要的，只是很多企业没有掌握这个理念，使得大企业逐渐消亡。

　　第二个问题是开发全新市场的策略，我们叫做“价值创新”。什么是价值创新呢？长期以来最重要的策略性思维都是集中在一个层面上的，在现有的市场进行经济，大多数企业都是考虑的什么呢？如何打败它的竞争对手，但是结果是什么呢？大家的策略都趋向于雷同，呈现出同样的尺度和范围，随之而来的就是市场的拥挤、饱和和价值的下降，所以企业有没有想过能够离开这个竞争，去开辟一个全新的市场。我们要谈价格创新，开辟全新市场，用价值创新要求企业用崭新的策略性思维模式，企业必须学会使视野能够系统的跨越那些常规的界限和竞争范围，从而找到能够为你带来突破性价值的全新领地，表现出我跟竞争没关系，你们争你们的，我不到你们那里去，所以我们往往说这是企业的策略性创新。

　　我们讲家居业例子，home depo（音）当时怎么发展的呢？在美国当时发展的二十年时间里，它创立成240亿美金的企业，它开辟了一个新的市场。还有刚才说的宜家，我们说了很多。上次在博鳌我们也说过，宜家就是通过使它的消费者懂得，他们角色不是消耗价值，而是创造价值，宜家是跨越和延伸传统供应链的概念，把消费层面转化为创造价值的过程。

　　第三个是最根本的竞争优势。刚才讲中断性创新，开辟全新市场的价值是中断创新，最有效的创新是什么呢？商业模式不断连续性创新这是最最有效的，而且是最有潜力的，如果说只有一件事情能够最大程度地改进一个企业的成长和效益，那只有一件事，就是在你的行业当中创立最佳商业模式的创新程序，不断的、经常性的。

　　那么我想请你问一下你自己，你觉得你的企业在5年内将会有两个什么样的商业模式创新，会有还是没有？而且这个创新一定会超越你行业任何可能出现的创新模式。如果你说你不知道，那只有两种可能。

　　第一、你的企业一定是非常成功的企业，不需要创新了。

　　第二、你也许还没有想到过连续性商业创新模式的概念是你和你的企业所急需的。

　　最后一点，我们讲各个层面、各个角度的策略性创新思维是为你企业制定政策和方向，如果政策和方向错了，你越努力离目的越远，但是贯穿于其中的一条，如何创立独特的优势，英文加快unique advantage，只有独特的优势才能使企业成为开发新市场的领导者，使小公司迅速发展成为世界级的巨人。

　　我最后想说，非常高兴看到中国家居业始终把市场发展的战略思想和先进理念放在首位，我坚信在商会带领下中国家居业一定会通过战略性创新思维成功地走向世界，谢谢大家。